同心同行，推動集團制藥工業優化整合
發布時間：2013-05-17 | 瀏覽：3113
引言：集團制藥工業產業整合提出的背景
近年來中國的醫藥工業均保持 20%以上的年增長率，而且隨著中國人口老年化的趨勢加劇、全民醫保的大力實施、公立醫院改革的深入推進以及全社會對健康養生的日益重視，中國醫藥產業已經進入了發展上的“黃金十年”。據多家全球權威機構預測，到 2020 年中國將取代日本成為全球第二大醫藥消費國。市場前景不可謂不大。
而這樣大的一個市場份額，目前大部分都被以美國為首的外國藥企所占據。剩下的一少半，則由國內 4600 多家藥企共同分享。其中的競爭有多激烈，可想而知。如果進一步分析，這 4600 多家制藥企業中，約有近 40%的廠房設備處于閑置狀態。國內藥品生產企業整體上“多、小、散、亂”的格局尚未根本改變，生產集中度較低，自主創新能力不足，質量管理水平參差不齊。由此造成的生產經營不規范、低水平重復和過度競爭，是引發一系列藥品質量安全事件的深層次原因。
正是基于這樣的社會和行業背景，去年出臺的一系列醫藥政策都將提升行業集中度，打造大型藥企作為重要的發展目標。而正在實施的新版藥品 GMP，也旨在調整醫藥經濟結構，促進產業升級和資源向優勢企業集中，淘汰落后生產力，以建立更完善的藥品生產供應保障體系。
從我們內部來看，漢方集團發展至今，已經形成了集多家中藥和生物制藥企業于一身，涵蓋研發、生產到市場銷售等全方位的中型醫藥集團格局。但是各家制藥企業發展不均衡，相當部分藥品品種同時在不同企業生產，經營資源存在一定的分散現象，內部的協同效應尚未得到有效發揮。特別是隨著國家新版 GMP實施時限的臨近，集團的發展面臨兩大現實困難：一是如繼續按原有生產線進行GMP 改造，會有很大的投資是重復建設，這無疑會增加企業的投資成本及運營資金壓力；二是集團的經營資源分散，導致生產銷售成本攀升，在未來的市場競爭格局中很難取得優勢地位。
To be, or not to be，這是擺在我們面前的一道難題!
正是在這樣的背景下，我們提出了對集團旗下貴州省內的制藥工業企業進行產業整合的發展構想。
公司董事長姚廠發先生談“同心同行，推動集團制藥工業優化整合”
對集團內部全資源整合的構想
在此，我愿與各位漢方同仁一起分享管理層對未來漢方集團制藥工業企業（貴陽）的整合發展構想，并期待大家的反饋指正和積極建言。
此次內部資源的整合，其總目的是提高經營效率、做大規模、降低成本，進而推動集團全面而快速的成長。為此，此次整合將涵蓋從生產線、產品品種到市場營銷、經營管理等集團內部全方位的資源整合，整個過程可以說是一次對企業的流程再造。以集團制藥工業產業的整合創新來說，通過對相關企業生產線進行內部整合，達到突出品種劑型優勢，提升各劑型生產線的生產規模效率及競爭力，使集團在傳統中藥的現代生產、管理、經營上獲得新的競爭優勢，從而將能夠真正體現貴州傳統中藥的德昌祥品牌和代表現代中藥的漢方品牌鍛造成具有全國影響的民族品牌。這就是此次集團制藥工業優化整合的總體思路。
具體來說，在集團制藥工業的資源整合方面，我們擬開展以下幾方面的工作：
第一，整合漢方息烽藥業公司，組建貴州新漢方藥業公司。新漢方藥業的定位是一家擁有一流設備和管理的，專業化、規模化的現代制藥企業。通過調入現有三家中藥制藥企業的部分品種，將其打造為具備豐富的民族藥和獨家品種優勢的現代中藥制劑企業。
第二，將德昌祥整合為一家以“膏、丹、丸、散”等劑型為核心的專業化傳統制藥企業。
第三，將漢方制藥整合為一家專業化抗腫瘤的制藥企業。
通過上述整合，集團旗下的制藥工業產業格局將包括四個部分：泛特爾生物制藥（專業化生物制藥）、德昌祥藥業（專業化傳統制藥）、漢方制藥（專業化抗腫瘤制藥）和貴州新漢方藥業（標準化現代制藥），緊密回應集團立足中藥產業，大力發展生物制藥的戰略定位。
我們預計通過此次集團內部調整生產線、優化產品品種結構后，能夠節約上億的 GMP 改造投資。更為關鍵的是，調整后的生產線的標準得以提升，批量產能規模得到提高，因此更有利于公司嚴格按照新版GMP規范加強生產流程監督，更好控制藥品的產品質量。同時，通過此次整合與改造，我們將建立規模更大的、相對靈活和一體化的研發、生產、物流和營銷體系，以相對統一的工作方式和信息系統運作，從而優化管理，提高工作效率，增強我們在市場上的競爭力。
我們面臨的挑戰
目前我們已經啟動了相關整合工作，其中最重要的一點，是我們按照新版GMP 要求，在貴陽沙文高新區實施的組建漢方集團中藥工業產業園項目，目前在如期推進，預計今年底完工。
盡管如此，在未來的整合中，我們仍然面臨著艱巨的挑戰。挑戰主要包括如下方面：如何整合資源，優化配置，以減少重復投資？如何科學合理地進行生產線的轉移和品種的調整？如何按計劃推進新廠房的設計和建設？如何完成新版GMP 認證的要求？如何最大限度確保調整過程中企業的生產、銷售、招投標等方面的工作不受影響？等等。
而在所有問題和挑戰中，我認為最大的來自我們的思想觀念：面對行業和市場的急劇變化，我們的領導班子能否讓我們的經營理念與時俱進，以適應整合發展的需要？我們能否營造一種讓全體員工勤奮努力、協同進取，進而令員工對企業有歸宿感的企業文化？我們的企業能否做到對員工的充分尊重，在企業內部培育和諧發展互惠共贏的工作氛圍？上自領導下到基層員工，我們敢不敢于挑戰自我、直面自身的不足？能不能及時更新陳舊觀念？是否能始終抱持一種開放、敬業、創新的心態？這是集團公司此次全資源整合戰略能否達到預期目標的關鍵考驗。
同心同行，推動集團整合發展
面對上述挑戰和考驗，我認為需要在集團內部大力倡導和踐行“同心同行、卓越共贏”的漢方核心價值觀。而踐行此一核心價值觀，關鍵就在于高舉“德文化”這面大旗，堅持做“有德”的企業，讓上下同欲同心、同德同行，如此才能保證我們的基業長青。
一個“有德”的企業和企業家，就必須是有道義擔當、能履行社會責任的“儒商”。這不僅僅指我們一般理解的通過參與公益慈善活動，來回報社會、反哺鄉梓。還有更為重要的、對內的維度，即要對顧客、員工以及上下游的合作伙伴負責，同心同行、互惠共贏。對我們漢方來說，生產出的藥品，要做到含量真實，療效確切，要真正為消費者的健康保駕護航，恪守除病健民，扶弱濟貧的制藥之 道。對我們的員工，要充分尊重，對其成長負責，對其家庭關愛。對于上、下游各方合作伙伴，則講求同盟共贏。生產廠家與經銷商、連鎖企業，不應該是零和關系。
在這里，我尤其要強調集團內部、全體漢方同仁“上下同欲、同心同行”的重要性。這種理念有著深厚的思想文化淵源和豐富的歷史實踐印證。《孫子兵法·謀攻篇》中講道：知勝有五，其一是“上下同欲者勝”。即是說：官兵同心，上下齊心協力，就可以奪取戰爭的勝利。這是孫子提出的決定戰爭勝負的一個最根本的條件。《尚書·泰誓》有云：“受有億兆夷人，離心離德。予有亂臣十人，同心同德。”最后周武王就依靠這同心同德的十名治亂之臣，打敗了商紂王的千萬烏合之眾。《周易·系辭上》也說：“二人同心，其利斷金；同心之言，其臭如蘭。” 由此可見，同心協力，則無往不利；團結一致，必力量無窮。
管理企業也是同樣的道理，尤其是發展中的企業，如果在前進中失去了“上下同欲、同心同行”這個原則，那企業就危機四伏了，企業發展的內在動力也將會遇到嚴峻的考驗。因此，對于任何企業，尤其是已經具有一定規模的企業來說，如何通過強化共同愿景的建設來實現協同、提升效率，使共同愿景成為人們心中一股令人深受感召的力量，是一項重要、艱巨且長期的任務。
而企業高層管理者的核心任務之一，就是讓全體員工的個人愿景統一到企業的共同愿景之下。
具體到我們漢方集團，就需要在企業內部強調和諧發展、共榮共贏的企業文化。和諧是人與人的相互尊重，這不單是同事間的尊重，更重要的是老板需要尊重每一位員工。如果員工與老板出現意見分歧時，不能以領導的身份來壓迫對方，而是用事實說話。而且，老板首先要以身作則。另外，為了調動員工的能動性， 企業應該做好利益的分配，企業不但要善于創造價值，還要長于分配價值。企業要有與員工一起分享發展成果的廣闊心胸。當一個員工在企業中找到了目標，找到了安身立命之本，員工才會為企業無私地貢獻力量，保證企業的穩步向前發展。
我希望并努力促使每位員工在自己的崗位實現人生價值最大化，獲得尊重和體面，創造價值并分享價值
全體漢方同仁們，作為最早一批在市場中誕生并成長起來的企業，我們已經走過了 20 多年。回頭來看，令我們感到無比欣慰的是，在這二十余年的市場搏擊中，我們經歷了各種大風大浪的考驗，最終頑強的生存下來，并且發展到了今天的規模。但是，我們絕不能躺在今天的成就上睡大覺！因為新一輪的市場大戰已經打響。面對急劇變化的市場環境，面對日益激烈的行業競爭，我們能不能打贏這場關乎生死的市場大戰？這個時候就需要我們每一位漢方人都能告別昨天的自我，重新調整自己的心態，再次燃燒起生命的激情，讓我們體內的正能量不斷釋放、不斷強大！
為此，我們不僅僅要對自己的專業水平、業務能力提出更高的要求，更重要的是要去提升自身的心靈修養和人格素質。我們要徹底改變那種安于現狀、不思進取、固步自封、推諉拖拉、各自為政的工作作風，我們要大力推行“同心同行”的漢方核心價值觀，上下一心、精誠團結、開拓進取，為全力推動集團整合發展，為大漢方的美好未來而不懈奮斗！
